COVID

La PAF soigne les voyageurs de Roissy

© MIOMCTI/DCPAF

En partenariat avec les gestionnaires d'aéroports et les compagnies aériennes, la direction centrale de la police aux frontières (DCPAF) s'est engagée à offrir un meilleur service aux usagers. Sur l'aéroport Roissy-Charles-de-Gaulle, la PAF est accompagnée par la direction générale de la modernisation de l'État (DGME).


Réduire les files d'attente des passagers tout en maintenant la qualité des contrôles à l'aéroport de Roissy-Charles-de-Gaulle : le projet de la direction centrale de la police aux frontières (DCPAF) et d'Aéroports de Paris (ADP) constitue une véritable gageure sur la deuxième plate-forme aéroportuaire d'Europe. "La difficulté pour nos services résulte de la conception particulière de l'aéroport, explique Patrick Hamon, sous-directeur des ressources à la DCPAF. La plupart des grands aéroports sont en effet conçus en hub où tous les circuits de passagers convergent vers un point central. A contrario, l'aéroport de Roissy est construit en ligne très étendue.
Tout changement de porte dû aux fréquentes variations d'horaires d'arrivée contraint les policiers de la PAF à de longs déplacements pour rejoindre leurs aubettes. La PAF étant de surcroît avisée tardivement de ces changements, des files d'attente se créaient trop souvent."

La configuration de l'aéroport ne constituait pas la seule cause de l'insatisfaction des passagers. Afin de recenser l'ensemble des dysfonctionnements et d'apporter des solutions, la DCPAF et la direction générale de la modernisation de l'État (DGME), partenaires sur ce projet, ont opté pour la méthode Lean, également utilisée depuis deux ans par les préfectures pour améliorer certains processus. La PAF est le premier service de police à l'utiliser. Sa particularité est de reposer sur la participation active des personnels et d'associer des partenaires privés que sont le gestionnaire de l'aéroport et la principale compagnie aérienne (ADP et Air France à Roissy). Il ne s'agit pas en effet de plaquer des procédés élaborés en administration centrale, mais de s'appuyer sur les observations et les propositions de l'ensemble des agents concernés, "les policiers de terrain étant souvent les mieux placés pour faire remonter les problèmes et envisager certaines solutions".

La collaboration de la PAF avec ADP et Air France s'est matérialisée dans une opération baptisée SMART (Savoir mutualiser ses actions pour réussir à trois), qui s'est ensuite enrichie de la méthode Lean. En septembre 2010, la sous-direction des ressources de la PAF et la direction des projets de la réforme de l'État, de la DGME, lançaient les opérations. Première étape : l'élaboration d'un diagnostic. "L'objectif étant de réduire le temps d'attente aux aubettes, il nous est apparu indispensable dans un premier temps de le mesurer. C'est une chose de dire que les voyageurs attendent trop longtemps, encore faut-il en avoir une mesure précise et objective", explique Patrick Hamon. "Il nous fallait également déterminer la durée au-delà de laquelle l'attente est jugée insupportable par le voyageur, précise Marie-Hélène Justo, chef de la mission centrale d'audit de la DCPAF. Nous avons pu établir cette limite à quinze minutes." Les premières mesures ont montré que 43 % des passagers à Roissy attendaient plus d'un quart d'heure aux aubettes. Le diagnostic a bien entendu permis de répertorier les dysfonctionnements à l'origine de la formation des files d'attente. La cause principale provenait d'une information tardive de la PAF sur les changements d'horaire d'arrivée et de départ des vols.

Le diagnostic a également permis d'identifier des événements "périphériques" affectant le travail des policiers. "Beaucoup d'incidents détournent du contrôle transfrontalier les fonctionnaires affectés à cette mission, explique Patrick Hamon. En présence d'un colis suspect non loin des aubettes, par exemple, c'était un policier chargé de ce contrôle qui mettait en place un périmètre de sécurité en attendant l'arrivée des démineurs. Pendant ce temps, son aubette était fermée. Nous avons donc recherché un dispositif permettant de libérer rapidement ce policier, par l'intervention d'autres unités afin qu'il rouvre très vite son aubette. Nous souhaitons aller plus loin en étudiant avec ADP le moyen de réduire le temps d'attente de l'intervention des démineurs."

À l'issue de ce diagnostic, un plan d'action a été établi, "reposant sur deux principes essentiels :  l'amélioration du partenariat entre la PAF, ADP et les compagnies aériennes, et la planification", souligne Marie-Hélène Justo. Des changements notables ont d'ores et déjà été apportés, notamment en matière de transmission des informations entre les partenaires. Sur chaque terminal, les coordonnateurs disposent désormais d'une tablette les informant de tout changement susceptible d'affecter les vols. "Les compagnies font parvenir ces informations à ADP, qui nous les répercute, explique Patrick Hamon. Cela permet à la PAF d'anticiper et d'armer les aubettes avant l'arrivée des voyageurs. Il s'agit d'une véritable avancée, mais nous souhaitons aller plus loin, là aussi, en automatisant et en enrichissant ce dispositif. Pour parvenir à un armement idéal des aubettes, il faudra que les policiers puissent disposer, pour chaque vol, du nombre de passagers entrant sur le territoire français
ou en transit. Cela leur permettra de savoir exactement combien d'aubettes sont nécessaires pour traiter les premiers, les seconds poursuivant leur voyage sur d'autres vols. Nous y travaillons."

Cette démarche a également permis à ADP de moderniser l'accueil des voyageurs et l'environnement des files d'attente afin de les rendre moins inconfortables. "C'est un aspect important, car la perception du temps est différente en fonction du lieu où vous attendez. Il s'agissait le plus souvent de modifications qui ne nécessitaient pas de gros investissements. Par exemple, une signalétique pour la préparation du passager au contrôle, des écrans de télévision d'information ou distrayants", explique Patrick Hamon.

La méthode Lean nécessite un suivi pour pérenniser les progrès apportés. Comme l'explique Marie-Hélène Justo, "Les fonctionnaires se sont impliqués dans la recherche d'améliorations. Il est indispensable ensuite qu'ils s'approprient la démarche et en fassent leur quotidien. Et je peux vous certifier que ça fonctionne. Désormais, à chaque prise de service, les équipes font remonter les problèmes de la veille et réfl échissent aux moyens de les résoudre. La hiérarchie effectue également des points d'étape réguliers sur les changements apportés et les difficultés rencontrées." Quant aux résultats obtenus, ils sont, selon Patrick Hamon, "révélateurs du bien fondé de cette initiative. Alors que 43 % des passagers attendaient plus de quinze minutes aux aubettes avant septembre 2010, ils sont désormais 93 % à passer en moins d'un quart d'heure. Ce n'est pas parfait, mais n'oublions pas que tous les partenaires publics et privés sur la plate-forme restent soumis aux aléas des vols, comme les intempéries ou les incidents techniques."